BIENVENUE DANS LE NOUVEL ABNORMAL. IL EST TEMPS DE REPENSER VOTRE SYSTÈME DE CHANGEMENT

Dans le monde rapide et imprévisible d’aujourd’hui, le changement n’est plus une perturbation occasionnelle, mais un compagnon constant. Pour les entreprises, cette réalité a donné naissance à ce que Larry Robertson appelle le “nouvel anormal” dans son récent article pour Inc. Il s’agit d’une ère où l’incertitude n’est pas un état temporaire mais une condition permanente, qui exige de repenser radicalement la manière dont les organisations abordent le changement.

Pendant des décennies, les entreprises se sont appuyées sur des systèmes traditionnels de gestion du changement. Ces systèmes ont été conçus pour guider les organisations dans des transformations spécifiques, telles que l’adoption d’une nouvelle technologie ou la restructuration des équipes, avant de revenir à la normale. Mais dans le nouveau monde anormal, il n’y a pas de “business as usual.” Le changement est incessant, et l’ancien manuel ne fonctionne plus.

Selon Robertson, au lieu de traiter le changement comme un événement ponctuel, les organisations doivent mettre en place un “système de changement” qui soit toujours actif et profondément intégré à leurs activités. Ce système ne consiste pas seulement à gérer les perturbations, mais à les considérer comme une opportunité de croissance et d’innovation. Il s’agit de ne plus considérer le changement comme un problème à résoudre, mais comme un catalyseur de progrès.

Au cœur de cette approche se trouvent cinq principes clés : accueillir l’incertitude, favoriser l’adaptabilité, encourager l’apprentissage continu, promouvoir la collaboration et habiliter la prise de décision. Ensemble, ces éléments créent un cadre permettant aux organisations de prospérer dans un monde où la seule constante est le changement.

Pour les dirigeants, ce nouvel état d’esprit exige un changement fondamental. Le changement ne peut plus être imposé d’en haut ; il doit être intégré dans le tissu de l’organisation, de la direction à la base. Il ne s’agit pas de gérer le changement, mais de créer une culture qui considère le changement comme une occasion d’évoluer et d’innover.

Comme le souligne M. Robertson, les organisations qui réussiront dans le nouvel anormal seront celles qui adopteront ce changement. Elles seront celles qui ne se contenteront pas de s’adapter au changement, mais qui seront construites pour le changement – résilientes, agiles et prêtes à prospérer dans un monde où l’incertitude est la seule certitude.

CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE CHANGEMENT DANS LE NOUVEL ANORMAL

L’acceptation de l’incertitude est le premier élément, et peut-être le plus important, de ce nouveau système de changement. Plutôt que d’essayer d’éliminer l’incertitude, les organisations devraient l’accepter comme une constante et apprendre à s’y épanouir. Cela signifie passer d’un état d’esprit de contrôle à un état d’esprit d’adaptabilité, où l’incertitude n’est pas perçue comme une menace mais comme une opportunité d’innover et de se développer. En acceptant l’incertitude, les entreprises peuvent s’éloigner des plans rigides et adopter des stratégies flexibles qui leur permettent de pivoter rapidement en réponse à des conditions changeantes.

Favoriser l’adaptabilité est le principe clé suivant. Il faut pour cela développer une culture qui valorise et encourage l’adaptabilité à tous les niveaux de l’organisation. Les dirigeants doivent eux-mêmes faire preuve d’un comportement adaptable, en démontrant leur volonté de changer de cap si nécessaire. Les employés à tous les niveaux doivent être encouragés à penser de manière autonome, à expérimenter de nouvelles approches et à considérer les défis comme des occasions d’apprendre et de se développer. La création d’une organisation adaptable implique également de faire tomber les barrières bureaucratiques et de rationaliser les processus de prise de décision afin de pouvoir réagir plus rapidement au changement.

Encourager l’apprentissage continu est un autre élément essentiel d’un système de changement. Dans la nouvelle anormalité, l’apprentissage ne peut plus se limiter à des programmes de formation formels ou à des retraites annuelles. Il doit au contraire être intégré dans le travail quotidien de chaque employé. Les organisations devraient créer un environnement où l’apprentissage est continu et soutenu par le mentorat, la formation sur le tas et l’accès aux ressources qui aident les employés à développer de nouvelles compétences. Cette approche permet non seulement aux individus de rester pertinents dans un monde qui évolue rapidement, mais aussi de constituer une main-d’œuvre capable de s’adapter à de nouveaux défis.

La promotion de la collaboration est un facteur essentiel dans la construction d’une organisation résiliente. Les silos traditionnels et les structures hiérarchiques entravent souvent le flux d’idées et créent des obstacles à l’innovation. En brisant ces silos et en encourageant le travail d’équipe interfonctionnel, les organisations peuvent exploiter l’intelligence collective de leurs employés. La collaboration doit être encouragée à tous les niveaux, qu’il s’agisse de séances de brainstorming informelles ou de projets interservices formels. Lorsque des personnes d’horizons et de points de vue différents se réunissent pour résoudre des problèmes, elles sont plus susceptibles de trouver des solutions créatives qui stimulent l’innovation.

L’autonomisation de la prise de décision est la dernière pièce du puzzle. Dans cette nouvelle situation anormale, les organisations ne peuvent pas se permettre d’attendre que les décisions soient prises par le sommet de la hiérarchie. Elles doivent au contraire donner aux employés à tous les niveaux le pouvoir de prendre des décisions et d’agir en réponse aux changements. Cela nécessite un changement culturel qui s’éloigne du contrôle centralisé au profit d’une approche plus décentralisée de la prise de décision. Des employés responsabilisés sont mieux équipés pour répondre rapidement à des conditions changeantes, prendre des initiatives et obtenir des résultats. Les dirigeants doivent faire confiance à leurs équipes pour prendre des décisions et leur fournir le soutien et les ressources nécessaires pour assurer leur réussite.

M. Robertson insiste sur le fait que cette nouvelle approche du changement nécessite un changement d’état d’esprit de la part des dirigeants jusqu’à chaque employé. Les dirigeants doivent reconnaître que le changement n’est pas une chose à craindre ou à gérer, mais une opportunité de croissance et d’innovation. En adoptant ce changement, les organisations peuvent aller au-delà de la gestion traditionnelle du changement et mettre en place un système de changement proactif, adaptatif et résilient. L’objectif n’est pas de simplement survivre dans la nouvelle situation anormale, mais d’y prospérer.

Conclusion

Dans le nouvel anormal, le changement n’est plus un événement mais un état constant. Les organisations qui prospèrent dans cet environnement sont celles qui acceptent l’incertitude, favorisent l’adaptabilité, encouragent l’apprentissage continu, promeuvent la collaboration et renforcent la prise de décision. En construisant un système de changement profondément intégré à leurs opérations, les entreprises peuvent transformer les perturbations en opportunités et en sortir plus fortes, plus résilientes et plus innovantes.

Les dirigeants doivent se faire les champions de cette évolution, en s’éloignant des approches traditionnelles de gestion du changement et en adoptant un état d’esprit qui considère le changement comme un catalyseur de croissance. Les organisations qui réussiront seront celles qui créeront une culture où le changement n’est pas craint mais adopté – une culture proactive, agile et prête à prospérer dans un monde où l’incertitude est la seule certitude.

Questions Fréquemment Posées

Qu’est-ce que le “nouvel anormal” ?

Le “nouvel anormal” fait référence à un état permanent d’incertitude et de changement constant dans le monde rapide d’aujourd’hui. C’est une ère où le changement n’est pas une perturbation temporaire, mais un élément normal des activités de l’entreprise.

Pourquoi les systèmes traditionnels de gestion du changement ne sont-ils plus efficaces ?

Les systèmes traditionnels ont été conçus pour des changements spécifiques et ponctuels, dans l’hypothèse d’un retour à la normale. Dans la nouvelle ère anormale, il n’y a pas de “business as usual”, ce qui rend ces systèmes inadaptés aux perturbations permanentes.

Quels sont les cinq principes clés d’un système de changement ?

Ces cinq principes sont les suivants : accueillir l’incertitude, favoriser l’adaptabilité, encourager l’apprentissage continu, promouvoir la collaboration et habiliter la prise de décision. Ensemble, ils créent un cadre permettant de prospérer dans des conditions incertaines.

Comment les organisations peuvent-elles favoriser l’adaptabilité ?

Les organisations peuvent favoriser l’adaptabilité en supprimant les barrières bureaucratiques, en rationalisant la prise de décision et en encourageant les employés à tous les niveaux à penser de manière créative et à expérimenter de nouvelles approches.

Pourquoi l’apprentissage continu est-il important dans la nouvelle anormalité ?

L’apprentissage continu aide les employés à rester pertinents dans un monde qui évolue rapidement et permet de constituer une main-d’œuvre capable de s’adapter à de nouveaux défis, de stimuler l’innovation et la croissance.

Comment les dirigeants peuvent-ils favoriser la prise de décision dans leur organisation ?

Les dirigeants peuvent favoriser la prise de décision en adoptant une approche décentralisée, en faisant confiance aux employés pour qu’ils prennent des initiatives et en fournissant le soutien et les ressources nécessaires pour garantir le succès.

Quel est le rôle des dirigeants dans la mise en place d’un système de changement ?

Les dirigeants doivent se faire les champions d’un changement d’état d’esprit, en s’éloignant du contrôle du changement pour l’accueillir comme une opportunité de croissance. Ils doivent donner l’exemple d’un comportement adaptable et créer une culture qui considère le changement comme un catalyseur de l’innovation.

Comment les organisations peuvent-elles commencer à mettre en place un système de changement ?

Les organisations peuvent commencer par accepter l’incertitude, encourager une culture de l’adaptabilité et de la collaboration, et responsabiliser les employés à tous les niveaux. Les dirigeants doivent s’engager dans ce changement et l’intégrer dans l’ADN de l’organisation.

Read this article in english from here = Rethinking Change: How to Build a Resilient Organization in the New Abnormal